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競合先鋒

——訪康明斯全球副總裁、康明斯（中國）投資有限公司副董事長劉曉星

在一些人看來商場如戰(zhàn)場，是一場你死我活的戰(zhàn)爭。但隨著時代的發(fā)展，越來越多企業(yè)跳出商戰(zhàn)的“紅海戰(zhàn)場”轉(zhuǎn)而進入以競合為目的的“藍海戰(zhàn)場”。所謂競合是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈，它強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端，最終目的是雙贏。

    在工程機械行業(yè)把競合發(fā)揮到極致的恐怕要數(shù)全球最大的獨立發(fā)動機制造商——康明斯公司。在不久前的bauma China 2012展會上，康明斯全球副總裁、康明斯（中國）投資有限公司副董事長劉曉星在回答記者提問時，談得最多的就是以一個開放包容的心態(tài)，在競爭中合作，幫助合作伙伴成功，以實現(xiàn)最終的雙贏。

競合的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實施PARTS戰(zhàn)略（商業(yè)博弈的5要素：參與者-Participators、附加值-Added values、規(guī)則-Rules、戰(zhàn)術(shù)-Tactics、范圍-Scope）來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。

　　首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了PARTS 不會失去任何機會、不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

劉曉星說，康明斯在發(fā)動機行業(yè)是全價值鏈進入。康明斯不但有發(fā)動機技術(shù)，而且做產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、銷售和服務(wù)，這對于一個發(fā)動機公司來說，是比較少的。除了發(fā)動機整機外，康明斯還做發(fā)動機關(guān)鍵零部件——燃油技術(shù)、增壓技術(shù)、濾清系統(tǒng)、電控系統(tǒng)、后處理系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)，這在全球發(fā)動機企業(yè)中也是少見的�？得魉沟漠a(chǎn)品系列全：從馬力范圍來看，功率覆蓋60～3500馬力；從排量來看，從2.8升到95升；從排放來看，就非公路排放法規(guī)而言，滿足二階段、三階段、四階段的產(chǎn)品都有；產(chǎn)品覆蓋面寬，有高端產(chǎn)品，也有適合主流市場的產(chǎn)品。康明斯總部雖然在美國，但她卻是一個全球化公司，在北美、南美、亞洲、歐洲都有工廠，在不同地區(qū)都有自己的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠在全球化格局中，滿足不同市場和客戶需求。

根據(jù)記者觀察，無論是整機企業(yè)還是發(fā)動機企業(yè)，也無論那些整機企業(yè)是否自己生產(chǎn)發(fā)動機，都與康明斯保持著良好的合作關(guān)系。一個典型案例是美國納威斯達公司曾經(jīng)一度下定決心不再采用康明斯發(fā)動機，但2012年又放棄了15升發(fā)動機的研制，轉(zhuǎn)而采用康明斯發(fā)動機�？得魉故侨绾巫龅降哪�？

“康明斯的整機客戶中有很多也自己生產(chǎn)發(fā)動機，我們從內(nèi)心來說從來就不排斥。因為，我們從來就沒有想過在哪一家客戶那里取得百分之百的市場，也從來沒有想過希望客戶不要生產(chǎn)發(fā)動機，康明斯反而還支持客戶做發(fā)動機。我們?yōu)樗麄兲峁┘夹g(shù)支持，零部件支持。對于一些外人看來是我們的競爭對手的發(fā)動機公司，其實很多也是我們的客戶，因為他們會采用康明斯生產(chǎn)的零部件。我們希望行業(yè)里的每一個客戶都有自己穩(wěn)定的貨源，但我們也希望以我們的產(chǎn)品來填補他需求上的空白，支持客戶做得更好。”劉曉星說。

劉曉星強調(diào)說：“康明斯作為一家獨立的發(fā)動機公司，我們?nèi)�勝不是靠與客戶競爭，而是依賴產(chǎn)品在技術(shù)上領(lǐng)先，希望我們的產(chǎn)品能填補客戶的空白，為客戶帶來價值。”

事實上，康明斯公司的特點決定了她與合作伙伴或者競爭對手之間往往形成你中有我，我中有你的關(guān)系，屬于典型的既競爭又合作的關(guān)系。

據(jù)劉曉星介紹，首先是全系列產(chǎn)品，這是很多客戶很難做到的，包括納威斯達，也包括東風汽車、華菱汽車等等，他們最多就做其中的幾款產(chǎn)品，但他們所面臨的市場卻可能超出其產(chǎn)品需求。其次康明斯做全價值鏈，從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)，很多公司做產(chǎn)品卻不一定做產(chǎn)品開發(fā)，做產(chǎn)品開發(fā)卻不一定做技術(shù)開發(fā)，不一定有領(lǐng)先的技術(shù)，但康明斯全都有。第三是康明斯提供完整的關(guān)鍵零部件，康明斯的很多競爭對手，他們使用的關(guān)鍵零部件可能就是康明斯生產(chǎn)的。最后是康明斯的全價值鏈包括獨立的售后服務(wù)，主機廠自己做發(fā)動機的，發(fā)動機往往沒有獨立的售后服務(wù)，但康明斯能夠提供。因此，獨立的發(fā)動機公司只要做到跟客戶互補就有很好的發(fā)展空間。

這正好道出了競合理論里商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補者的新概念�；パa強調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系。要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作，這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑。

競合成功有三大要素：貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。貢獻是指建立合作競爭關(guān)系后能夠創(chuàng)造的具體有效的成果，即能夠增加的實際生產(chǎn)力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關(guān)系可以存在的原因。貢獻主要來源于三個方面：一是減少重復(fù)與浪費；二是借助彼此的核心能力，并從中受益；三是創(chuàng)造新機會。

對比眾多來中國淘金的外國品牌發(fā)動機企業(yè)，真正取得巨大成功的只有康明斯。進入中國30多年來，康明斯從初期賣進口產(chǎn)品到許可證引進技術(shù)，再后來與中國的合作伙伴成立合資企業(yè)，在中國本地化生產(chǎn)康明斯全球設(shè)計的產(chǎn)品。隨著康明斯東亞技術(shù)中心的成立，康明斯在中國進入了一個新的階段——開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品，同時也在中國研發(fā)、制造面向全球的產(chǎn)品。到目前為止，康明斯在中國形成了從輕型到中型，從重型到大馬力發(fā)動機，以及零部件系統(tǒng)的全面覆蓋。

康明斯在中國獲得發(fā)展的同時，也對中國內(nèi)燃機行業(yè)做出了切實貢獻，不僅推動了行業(yè)整體技術(shù)水平的提升，還直接或間接地推動了中國排放法規(guī)從無到有，也直接提升了國內(nèi)整機設(shè)備的品質(zhì)和競爭力，尤其是海外市場競爭力。

康明斯在幫助中國整機企業(yè)開拓海外市場有哪些貢獻呢？在劉曉星看來主要可以做幾方面工作。

第一是整機設(shè)備出口海外市場，受法規(guī)制約是很重要的一個內(nèi)容。包括安全法規(guī)、排放法規(guī)，還有一些相關(guān)的禁用物質(zhì)法規(guī)。比如說，有的國家就規(guī)定產(chǎn)品里不含鉛，不含石棉，否則不準進入�？得魉乖�bauma China 2012展會上發(fā)布的QSF2.8升發(fā)動機就不含任何禁用物質(zhì)，這在很多企業(yè)都不敢講這樣的話。在非公路排放法規(guī)上，康明斯發(fā)動機能滿足從二階段到四階段的全部排放要求。

第二是康明斯的全球生產(chǎn)布局能為客戶提供在當?shù)厣�產(chǎn)的發(fā)動機，幫助降低成本，獲得稅收優(yōu)惠。比如說有工程機械設(shè)備要出口巴西，可以出口設(shè)備到巴西后再安裝康明斯發(fā)動機，這樣因為采用了當?shù)氐脑O(shè)備，可以獲得稅收優(yōu)惠。這是很多企業(yè)都很難做到的，卻正好是康明斯的一個優(yōu)勢。

第三是康明斯的售后服務(wù)系統(tǒng)�？得魉棺鳛橐粋�全球公司已經(jīng)很多年了，有著強大的在全球售后服務(wù)能力，當工程機械產(chǎn)品走向全球市場時，只要能找到康明斯的服務(wù)站，就能找到康明斯的零部件。

第四是可以幫助主機廠了解進入國的市場情況、技術(shù)規(guī)格、法律法規(guī)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等信息。因為康明斯作為一個全球公司，已經(jīng)在很多國家都有營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

至于說到親密，記者發(fā)現(xiàn)康明斯在發(fā)動機的合資公司中從沒有超過50%的股份。劉曉星說：“康明斯總是以一個開放和包容的心態(tài)與合作伙伴合作，共創(chuàng)雙贏。我們以支持合作伙伴的成功為要務(wù)，這也是為什么康明斯有這么多的合資公司的原因。”

康明斯的企業(yè)遠景是“以康明斯動力建設(shè)更美好的生活”，這其實也是所有參與者的美好遠景。

通過競合，康明斯與合作伙伴充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，共同開拓市場，參與市場競爭，增強了伙伴在市場上的競爭力，這或許就是康明斯取得成功的一個重要原因。