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7月16日，廣汽菲克銷售公司正式掛牌前，執(zhí)行副總經(jīng)理陳道宏已經(jīng)從廣州飛到上海半個多月，參與合資公司的試運行。

廣汽菲克是廣汽、菲亞特和克萊斯勒三方的合資公司，中美歐三種文化對所有的內(nèi)部員工都像是一個異域公司，能否有效融合關(guān)系到廣汽菲克未來的發(fā)展。因此，從決策層到管理層都很謹慎。

經(jīng) 過長達三年的談判，三方最終達成意識形態(tài)上的共贏態(tài)度，菲亞特克萊斯勒集團亞太區(qū)總經(jīng)理兼Jeep品牌亞太區(qū)負責人JohnKett說：“一般來說可能 大家在談判的過程中都會有點擔心自己在談判當中會損失一些什么，而忘了在這個談判當中可以獲得雙方共同的利益。”

作為后來者，廣汽菲克目前面臨的大環(huán)境是：中國汽車市場整體低迷，汽車合資模式面臨機制性瓶頸。廣汽菲克如果重復原來的合資模式，可能面臨更大的挑戰(zhàn)。很多人提出疑問，廣汽還需不需要一家照搬原有合資模式的合資公司。

廣汽集團常務(wù)副總經(jīng)理、廣汽菲克董事長馮興亞主導設(shè)計了廣汽菲克全新的內(nèi)部管理架構(gòu)和運行機制，試圖找到不同于原有模式，組建效率更高的合資公司。

“產(chǎn)銷分離”終落地

2012年上半年，廣汽集團總經(jīng)理曾慶洪就對外表示，廣汽將和克萊斯勒進行合資。因為廣汽已經(jīng)與克萊斯勒的母公司菲亞特建立了合資公司廣汽菲亞特，克萊斯勒可以繞過政策層面的準生條例，直接國產(chǎn)。

但事實上，過程卻很漫長。“雙方在談判階段花更多的時間不是壞事，很多事情只有前期達成共識，真正進入實操階段才會更加順利。”

廣汽菲亞特就是活案例。合資已經(jīng)5年的廣菲，銷量一直沒有達到預期，原因是中方和意大利方?jīng)]有很好地解決融合問題，歸結(jié)到行為方式上，其實是沒有在合資初期達成雙方明確的行動準則。

廣菲幾次更換高管，但效果并不明顯。去年廣菲的銷量為6.8萬輛，成長速度遠不如廣汽旗下白手起家的自主品牌傳祺。今年廣菲的銷量在廣汽菲克籌建過程中降至冰點，上半年銷量只有1.7萬輛，同比降低48%。

廣汽前兩年提出過解決方案：推進廣菲產(chǎn)銷分離制，讓設(shè)計、制造方面更強的意方管制造鏈條，讓更了解中國市場的中方管市場和銷售，這被認為是做大廣菲的最好方案。但后來不了了之，公認在營銷上頗有想法、主管銷售的中方高管徐育林被迫離開。

代 表廣汽的馮興亞在與代表克萊斯勒的JohnKett在談判過程中，其中推進克萊斯勒合資的一項重要制度是，推行廣汽菲克產(chǎn)銷分離。最后達成的一致意向 是：在上海建立廣汽菲克銷售公司，負責旗下菲亞特、Jeep品牌的銷售，而生產(chǎn)則由長沙和廣州兩地的工廠進行。

為了保證銷售體系的獨立性，不僅在地理位置上遠離制造工廠，而且建立了銷售公司職業(yè)經(jīng)理人架構(gòu)。

過去三十年，汽車合資公司組建有一個慣例，中外雙方股東各自派駐高管，往往是一個崗位兩個人，比如兩個副總，兩個老總。所有協(xié)議的簽署是中方簽了外方簽。

這種設(shè)置的后果是，在決策層面效率很低，很多問題上報后，幾個月才有回應(yīng)。馮興亞的解決方案是，由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負責，保證人才來源的廣泛性；設(shè)立分級授權(quán)管理，管理職務(wù)實現(xiàn)分級授權(quán)，不存在雙向匯報。

廣汽菲克不止是解決了克萊斯勒國產(chǎn)后的效率問題，同時也解決了菲亞特品牌在中國的問題。廣菲順理成章進入廣汽菲克管理框架內(nèi)，長沙的市場和營銷，由上海主導。

從機制上解決文化沖突

馮興亞對廣汽菲克組織架構(gòu)的設(shè)置，本質(zhì)上還是圍繞著管理人才來進行。

現(xiàn) 年46歲的馮興亞，是兩年前廣汽集團高管年輕化大換防時，被提拔重用的主要人員。此前，馮興亞是廣汽豐田的執(zhí)行副總經(jīng)理，被廣汽高層相中的原因無外乎兩 點：一是其主導廣豐成為了廣汽旗下最賺錢的公司，業(yè)績不錯；二是馮不只能駕馭一家企業(yè)，其更具有集團戰(zhàn)略性眼光。

馮興亞同時接任廣菲董事長，是廣汽集團內(nèi)各子公司中最燙手的山芋。但確定與克萊斯勒合資后，它也成了最大的機遇。馮興亞思考的問題就變成了：找到一個能解決一攬子問題的模式。

“少壯派”馮興亞意識到，廣汽菲克的核心問題就是文化沖突，這是要解決的關(guān)鍵因素。“其實所謂的文化沖突是非常復雜的，到底是思維模式的沖突還是一個評判標準的沖突，或是行為習慣的沖突，都有可能造成沖突。”

這是所有汽車合資公司的通病，各有各的解決方式。但解決得好的有一個共同點，就是雙方首先認識到“自己思維的局限性”。馮興亞認為融合的基礎(chǔ)是：“突破自己既有的模式和習慣。”

思想意識最終要落腳到執(zhí)行層面。過去汽車合資公司普遍采用集團派遣制，管理人員的勞動合同是集團發(fā)出，工資也由集團發(fā)。這種模式最大限度地保證了股東對合資公司的管控，但產(chǎn)生的弊端是：在合資公司內(nèi)自然地形成股東派系，派駐人員只對股東方上級負責。

如 果廣汽菲克不打破這種機制，可能狀況比其他公司更糟，因為它有三方股東。馮興亞為了改變這一狀況，要求從總經(jīng)理到執(zhí)行副總，及其他副總以下全部崗位都是與 合資公司簽約，由合資公司考核績效。目的就是將員工的利益與合資公司的整體利益關(guān)聯(lián)，消除派系歸屬帶來的分歧。

可以想象，未來在廣汽菲克，原廣菲內(nèi)部遇到的意方難以理解中方營銷、市場策略的情況不可能再出現(xiàn)�？偨�(jīng)理鄭杰畢業(yè)于上海外國語大學，負責過多家跨國公司中國區(qū)市場和營銷，直至全面掌舵克萊斯克中國業(yè)務(wù)，對于克萊斯克在中國市場的貢獻更是有目共睹。

值得注意的是，鄭杰奔放熱烈的美式思維，與廣汽為其搭配的個性沉穩(wěn)的陳道宏，不失為市場營銷方面的黃金組合，在車市低迷的此刻，正是考驗二位營銷理念和手段的關(guān)鍵時刻。

用Jeep拉動菲亞特

Jeep在中國的狀況，和業(yè)績不佳的菲亞特形成鮮明的對比。去年，Jeep在中國銷售了8.8萬輛汽車，同比飆升49%。

Jeep高速增長的最核心要素在于：一是Jeep在中國的品牌認知度很高，近年的品牌故事講得很好，情懷營銷很奏效；二是趕上了中國SUV細分市場高速增長的大環(huán)境。

上述兩個因素，也是克萊斯勒不先國產(chǎn)旗下克萊斯勒等認知度相對較低的品牌，而是Jeep的關(guān)鍵因素。目的是獲得Jeep本身銷量以外，菲亞特和廣汽還有一手打算：拉動低迷的菲亞特品牌。

目前，克萊斯勒進口車特約店在全國有200多家，廣菲則有150多家。兩個渠道采用哪種整合方式，一度是爭議焦點。最后達成的共識是：不采取一刀切并網(wǎng)，而是給出一定的過渡時間，讓克萊斯勒、廣菲兩個渠道的特約店，在達到標準、區(qū)域上沒有沖突時進行全品牌銷售。

這種搭配解決了原來廣菲的渠道：菲亞特車型銷量太低，不僅渠道擴充上走得很慢，連已經(jīng)入網(wǎng)的特約店，也因單店銷量太少，盈利前景不明朗而戰(zhàn)斗力不高，銷售政策執(zhí)行都是一個問題。

但統(tǒng)一渠道在Jeep的經(jīng)銷商體系，明顯會遇到阻力。因為Jeep巨大的市場前景和高額的利潤，可能被菲亞特拉低。這也是馮興亞不以銷量考核廣汽菲克高管的重要原因之一。

不 過，Jeep國產(chǎn)后，意味著更加大的市場空間。面對阻力無外乎就是尋找解決方式的問題，其中一個重要的措施是，廣汽菲克公布了未來幾年的國產(chǎn)新車型計劃： 年內(nèi)國產(chǎn)Jeep自由光車型，到2016年年底，將有包括自由光、自由俠在內(nèi)的3款Jeep品牌新產(chǎn)品陸續(xù)投產(chǎn)；未來5年內(nèi)在中國市場推出10款新車型。

據(jù)廣汽菲克預計，到2018年，銷售體系內(nèi)將有500家全品牌特約店，而兩年后廣汽菲克的產(chǎn)能將達到70萬輛。如果70萬輛產(chǎn)能都能利用上，意味著平均單店銷量很誘人，這筆賬多數(shù)經(jīng)銷商都算得很清楚。